W firmie z branży hutniczej rosła ilość nowych zamówień i tym samym zapotrzebowanie na osoby nadzorujące procesy produkcyjne. W odpowiedzi na duży popyt uruchomiono program rozwojowy, którego celem było przygotowanie jego uczestników do przyszłej roli Mistrzów Produkcji.

W ramach rekrutacji wewnętrznej wytypowano pracowników, których kompetencje odpowiadały wymogom stanowiska. W celu większej zgodności zawartości kursu z indywidualnymi predyspozycjami przyszłych Mistrzów, zebrano pakiet informacji na temat ich mocnych i słabych stron. Przeprowadzono w tym celu badanie testem Thomas PPA, czyli narzędziem informatycznym stworzonym do mierzenia zdolności menedżerskich. Aby poszerzyć informacje z badania przeprowadzono również 90-minutowe indywidualne wywiady z uczestnikami programu metodą  STAR.

Na tej podstawie powstały raporty stworzone w oparciu o wyniki badań. Pozwoliły one opisać predyspozycje menedżerskie, określić silne i słabe strony, styl zachowania pod presją oraz przedstawić rekomendacje rozwojowe. Przyszli Mistrzowie otrzymali informację zwrotną sprzyjającą rozwojowi zawodowemu, która może być punktem zwrotnym w budowaniu kariery. Szczególnie w obliczu nowych wyzwań, które czekają na Mistrzów Produkcji.

Bycie menadżerem wymaga rozwoju i planu szkoleń. Mając tego świadomość, przedsiębiorstwa z branży wydobywczej stawiają mocny nacisk na edukację kadry menedżerskiej. By przebiegała ona efektywnie, przed wdrożeniem corocznego planu szkoleń określają indywidualne obszary, nad którymi menedżerowie powinni popracować.

Aktualny poziom kompetencji menedżerskich zdiagnozowano przy użyciu metody Development Center(DC). Badanie polega na rozwiązaniu przez uczestników baterii zadań, ocenie ich wykonania przez niezależnych ekspertów oraz wydaniu opinii zawierających rekomendacje rozwojowe i indywidualny plan rozwoju na kolejny rok. Oprócz zadań menedżerowie zostali zaproszeni do badania testem Extendend Disc. Jego wyniki poszerzyły informację o indywidualnych talentach każdej z badanych osób.

Wyniki testów stanowiły cenną wskazówkę do stworzenia rekomendacji rozwojowych. Proces badań zwieńczył raport pisemny z wynikami, który trafił do uczestnika, przełożonych i pracowników sektora HR. Ocena ilościowa i jakościowa dały odpowiedzi na wiele pytań i stały się bodźcem do zmiany niekorzystnych nawyków i wykorzystania indywidualnych silnych stron najpierw w warunkach szkoleniowych, a następnie na stanowisku pracy.

Bycie prawdziwym liderem jest wymagające. Nie każdy udźwignie to brzemię, co czyni analizę predyspozycji przywódczych jeszcze ważniejszą. Ma ona szczególne znaczenie w placówkach wojskowych. Właśnie tam sprawdzono czy przy wsparciu narzędzi informatycznych można zbadać predyspozycje przywódcze.

Do wspomaganej komputerowo analizy predyspozycji przywódczych wybrano narzędzie Thalento. Zaletą programu jest natychmiastowa analiza wyników, a ochrona danych zapewnia pełną dyskrecję. Ponadto badanie przeprowadzane z użyciem komputera pozwala uniknąć błędów i jest wygodniejsze dla uczestników i organizatorów testu.

Thalento dał wiele informacji przydatnych w procesie selekcji kandydatów. Pozwolił określić najważniejsze predyspozycje kandydatów i stworzyć na ich podstawie ranking. Otrzymane w ten sposób dane ilościowe można włączyć do kolejnych badań dotyczących predyspozycji i kompetencji. Dokładna wspomagana komputerowo analiza osobowości uczestników pozwala zachować cenny czas i wytypować osoby zdolne do zdobycia wysokich stopni wojskowych. Wszystko po to, aby stworzyć liderów, za którymi warto podążać.

Czy cele biznesowe da się powiązać z celami indywidualnymi pracowników? Właśnie takie pytanie postawiono w jednej z firm sektora bankowego. Aby pracownicy mogli wykorzystywać w pełni swój osobowy potencjał dla dobra firmy, stworzono program rozwojowy, który miał połączyć ich cele z celami organizacji.

Pierwszym krokiem na drodze do odpowiedzi była identyfikacja pracowników zdolnych i chętnych do realizacji projektów biznesowych. Pracownicy zostali zaproszeni do wykonania baterii testów Hogana, który określa osobowościowe mocne i słabe strony w kontekście zawodowym. Następnie pracownicy wzięli udział w badaniu metodą Development&Learning Centre. Dzięki zastosowaniu tej metody otrzymali oni rozwojową informację zwrotną już w trakcie badania oraz uczestniczyli w szkoleniach doskonalących te kompetencje, których wyniki pomiaru były najniższe w badanej grupie.

Wszyscy uczestnicy programu zaproponowali własne projekty biznesowe oraz otrzymali możliwość ich wdrożenia. Dodatkowo dbano o ich motywację przez cały czas trwania programu. Organizowano działania rozwojowe m.in.: wykłady motywacyjne, webinary, wsparcie cooachingowe i mentorskie, wspólne lunche wspierające wymianę doświadczeń. Program rozwojowy dał owocne efekty dla wszystkich. Pozwolił na wdrożenie użytecznych biznesowo projektów oraz rozwój pracowników w oparciu o model 70-20-10. Cele projektu monitorowano za pomocą analizy ilościowej zgodnie z zasadą SMART.

Firma z branży informatycznej miała kłopot z terminowością. W ramach rozmów z menedżerami określono, że pracownicy nie wykazywali inicjatywy potrzebnej do zakończenia projektów informatycznych oraz mieli niską motywację do rozwoju kompetencji przywódczych na stanowisku pracy.

Krokiem ku polepszeniu efektywności pracy było poddanie części pracowników badaniu Development&Learning Centre (DLC) oraz zbadanie ich gotowości do objęcia roli przywódczej testem TIC. Badanie DLC polega na dokonaniu pomiaru aktualnego poziomu kompetencji menedżerskich wśród wytypowanych pracowników oraz umożliwia sprawdzenie motywacji do rozwoju i pełnienia roli lidera. Wyniki badań pozwoliły na zbudowanie listy sukcesorów, określenie stanu ich gotowości do podjęcia roli lidera oraz na zbudowanie planu wdrożenia i rozwoju w oparciu o silne i słabe strony pracowników. 

Efektem pracy była selekcja nowych (i przyszłych) liderów, którzy we współpracy z przełożonymi i coachem wzięli na swoje barki część zadań skupionych na koordynowaniu pracy. Wszystko po to, aby projekty były wykonane na czas, a proces realizacji zleceń przebiegał bez zbędnych komplikacji. Pozostali pracownicy rozpoczęli realizację wyznaczonych planów rozwoju. Początkowe problemy firmy udowadniają tezę, że nawet najwięksi specjaliści nie osiągną sukcesu bez udziału charyzmatycznego lidera i jasno sprecyzowanego podziału ról.

Firma z branży paliwowej przygotowywała się do wdrożenia nowej strategii wymagającej zintensyfikowania działań sprzedażowych, a tym samym zmian w strukturze organizacyjnej oraz zbudowania programu motywacyjnego, planu szkoleń i rozwoju. Planowano maksymalne dopasowanie motywatorów i działań rozwojowych do indywidualnych potrzeb pracowników odpowiedzialnych za zadania sprzedażowe.

Pierwszym z działań, jakie podjęto był audyt kompetencyjny wśród kluczowej kadry. W ramach audytu przeprowadzono badanie metodą Assessment Centre (AC) . Badanie umożliwiło określenie aktualnego poziomu kompetencji wymaganych przez organizację oraz zebranie informacji nt. mocnych i słabych stron pracowników. Do zbadania struktury motywacji tej grupy posłużyło narzędzie Thalento, które pozwala przyporządkować potrzeby pracowników do określonych grup motywatorów i na tej podstawie tworzyć zindywidualizowane katalogi motywatorów organizacyjnych.  

Rezultatem badania było wypracowanie wytycznych do programu motywacyjnego w oparciu o profil motywacji badanej grupy. W wyniku przeprowadzonych działań zbadano również poziom kompetencji menedżerskich uczestników, określono mocne i słabe strony pracowników oraz zarekomendowano działania rozwojowe dla grupy przebadanych pracowników.

(Case study I-III)
A. Sabat, S. Stanek, The Use of IT Tools in the Assessment and Development of Leadership Abilities, Big Data Phenomenon in the Economic and Social Spheres, nr 5 (85), 2019, pp. 89-110

(Case study IV-VI)
A. Sabat, S. Stanek, The Application of IT Tools in Assessing Employees’ Personality and Motivation, European Research Studies Journal Volume XXIV, Special Issue 1, 2021, pp. 689-707